Методология и практическая часть: образец нашей работы

Список таблиц и рисунков

Список таблиц

Таблица 3.3.1. Финансовые показатели «Сarla Ltd.» за 2017-2018 гг………..35

Таблица 3.1. Отношение и особенности делегирования полномочий в компаниях «Škoda Auto a.s.» и «Сarla Ltd.»………………………………….36


Список рисунков

Рис. 3.1.1. Динамика роста числа сотрудников в компании «Škoda Auto a.s.»……………………………………………………………………………….23Рис. 3.2.1. Организационная структура компании «Škoda Auto a.s.»………..25

Рис. 3.2.2. Организационная структура компании «Сarla Ltd.»………………27

Рис. 3.3.1. Динамика роста производства в компании «Škoda Auto a.s.» с 2010 по 2018 гг…………………………………………………………………………34

Рис. 3.3.2. Выручка от продаж компании «Škoda Auto a.s.» с 2010 по
2018 гг…………………………………………………………………………….35

2. Методология исследования

В этой главе будут рассмотрены методы, которые используются в практической части для исследования вопросов делегирования и оперативной работы.

2.1. Академические результаты

Исследование вопросов делегирования является частью внутреннего распорядка компании и может способствовать ее процветанию. Результаты исследования и примененная методология позволят решить ряд задач и может быть использована следующим образом:

– Результаты исследования могут быть использованы для понимания принципов и задач делегирования.

– Они могут использоваться для разработки эффективных методов делегирования и взаимодействия руководителей с подчиненными.

–  Результаты могут быть использованы работе менеджеров, руководителей и персонала старшего звена.

– Полученные результаты могут быть использованы для организации оперативного решения стратегических задач предприятия.

2.2. Используемые методы

В целях исследования будет применяться ряд методов, которые в совокупности помогут всесторонне рассмотреть вопрос делегирования полномочий и его важность для организации оперативной работы внутри компании. Для исследования будет использован количественный метод сбора данных, в частности интервью с сотрудниками выбранной для исследования компаний (Gill, Stewart, Treasure, & Chadwick, 2008, p. 292). Целью интервью является исследование способов управления работой в компании, в одной из которых не применяется делегирование полномочий, а в другой применяется. Количественный анализ будет включать сбор статистических данных о деятельности компаний, включая информацию о продажах, прибылях и пр. Результаты исследования будет изложены с помощью метода интерпретации и описания, чтобы продемонстрировать и сравнить полученные данные.

В работе будет использован метод систематизации для исследования публикаций, научных статей, Интернет материалов и других источников, посвященных исследованию вопросов делегирования. Ряд ученых исследовали особенности передачи полномочий и принципы делегирования: Бурдо (Burdeau, 2020), Бримхолл (Brimhall, 2011); Маруме и др. (Marume, Ndudzo, & Chikasha, 2016), Румман и др. (Rumman & Alzeyadat, 2019), Венкатеш (Venkatesh, n.d.); влияние делегирования на повышение продуктивности сотрудников: Аль-Джаммаль (Al-Jammal, 2015), Кимемия и др. (Kimemia & Makira), Сев (Sev, 2017), Угоани (Ugoani, 2020); вопросы централизации и децентрализации: Эрикссон и Густавссон (Eriksson & Gustavsson, 2013), Коукмюллер (Kokemuller(a), 2019), Квеин (Quain, 2019) и др. Исследования свидетельствуют, что делегирование полномочий – одно из современных направлений, практикуемых менеджерами. Это функция, которая способствует повышению уровня мотивации сотрудников и достижению положительной отдачи как для организации с менеджером, так и для сотрудника с клиентом. На уровне организации делегирование обеспечивает конкурентное преимущество, инвентаризацию знаний, повышает уровень производительности и скорость эффективного завершения задач. На уровне менеджера это облегчает функциональную нагрузку, вызывает удовлетворение сотрудников и укрепляет сотрудничество и доверие между менеджером и сотрудниками. Таким образом, делегирование снижает физические и интеллектуальные усилия, прилагаемые менеджером и другими сотрудниками. На уровне сотрудника делегирование работает над достижением функциональных возможностей, построением альтернативного и административного лидерства, заставляя сотрудников чувствовать уверенность в себе и побуждать к совершенству в работе.

Однако когда менеджеры опасаются потерять контроль, они могут непреднамеренно полностью помешать процессу делегирования. Доверие абсолютно необходимо, когда менеджер передает формальные полномочия другому сотруднику. Управленческий страх потерять контроль – это самая настоящая фобия. Основная проблема с делегированием полномочий состоит в том, что некоторые менеджеры склонны испытывать внутреннее недоверие к людям, работающим на них, на основании их собственного негативного опыта делегирования полномочий. Так, например, в прошлом предпринимателям и женщинам-руководителям было труднее отказаться от ответственности и полномочий (Bell & Bodie, 2012, p. 96).

3. Практическая часть

В этой части работы будет проведено сравнение деятельности двух компаний, которые используют разные стили управления. В одной из них  –«Škoda Auto a.s.» – распространено делегирование как стратегия организации внутренней работы компании. Другая компания – «Carla Ltd.» – выбрана в качестве антагониста, поскольку в ней не распространено делегирование полномочий.

3.1. Характеристика компании «Škoda Auto a.s.» и «Сarla Ltd.»

Компании «Škoda Auto a.s.» и «Сarla Ltd.» ведут свою деятельность в разных сегментах рынка.  «Škoda Auto a.s.» – это крупный чешский производитель автомобилей, которому необходимо использование существенных трудовых ресурсов для обеспечения производства (Škoda Auto); компания «Сarla Ltd.» (или «Сarla spol. s r.o») – это известный чешский производитель шоколада (Сarla spol. s r.o.).

«Škoda Auto a.s.» лидирует на рынках Чешской Республики, в Польше, Болгарии, Боснии и Герцеговине, Словакии и др. Помимо этого, компания реализует свою продукцию в других странах Европы и Азии. С 1991 года «Škoda Auto a.s.» стала частью немецкой компании Volkswagen (Emis).

C 2010 число сотрудников в компании существенно выросло (Рис. 3.1.1):

Рис. 3.1.1. Динамика роста числа сотрудников в компании «Škoda Auto a.s.».

*составлено автором на основе данных Вагнер (Wagner(a), 2020).

Как видно из Рис. 3.1.1, число сотрудников в компании увеличилось с 23308 в 2010 году до 33696 в 2018 году.

«Сarla Ltd.» находится в городе Двур-Кралове-над-Лабем в Чешской Республике, и является частью производства кондитерских изделий. Объем продаж составляет 21.94 миллиона долларов США. В «Сarla Ltd.» входят 2 компании. Фабрика занимается производством шоколада. Ее площадь занимает около 20 тым м². На фабрике работает 249 сотрудников. Компания продает продукцию для конечных потребителей, и для профессионалов, кондитеров, пекарей, производителей мороженного и пр. (Сarla spol. s r.o.).

За последние 2 года компания решила также выйти в розничный сегмент и успешно запустила несколько готовых продуктов, которые в настоящее время представлены во всех крупных международных розничных сетях Чешской Республики. Из этих продуктов следует отметить:

— Покрытия на жировой основе в 4 различных вкусах для домашнего использования в очень удобной упаковке по 100 г – саше, готовые непосредственно для собственного рисования и украшения домашних сладостей, тортов на день рождения и т.д.

– Спреды со вкусом лесного ореха – Carla Cream в нескольких весовых вариантах, включая небольшие порции по 30 г для завтрака в пластиковых мини-банках, подходящие в основном для ресторанов, пансионатов и отелей, или закуски Grandchoco в сочетании с бисквитными палочками.

– Шоколадные коробки пока с начинкой из кофе, капучино и орехов.

– Мини-стики 5 г, простые или наполненные (кофе), удобные для подачи с кофе в ресторанах, кафе и т. Д.

– Горячие шоколадные напитки – действительно превосходные рецепты шоколада и белого шоколада для растворения в горячей воде или молоке.

– Кокосовые батончики 40 г в шоколаде (Bizearch).

3.2. Анализ делегирования полномочий

Анализ организационной структуры компании «Škoda Auto a.s.» показывает, что в компании делегирование полномочий связанно с широкой экспансией компании, как на чешском, так и на европейском, азиатском, американском и других рынках.

Главным лицом компании и организатором ее деятельности является генеральный директор Франтишек Крчек. В обязанности генерального директора компании входит ответственность за все операции, происходящие в компании; за ее ключевые стратегии; получение доходов и контроль каких-либо финансовых затрат и пр. Генеральный директор относится к руководителям высшего звена. Эта должность по рейтингу стоит выше чем должности других сотрудников (Kabanov, 2018).

Генеральный директор компании делегирует свои полномочия директорам отделов. В структуре компании выделяются такие отделы:

– Сервис АЭС. Директор: Зденек Кратохвил;

– Инжиниринг и АСУТП. Директор: Петр Крыл;

– Атомное оборудование. Директор: Карел Хегнер;

– Подразделение Словакия. Директор: Ян Выбулка;э

– Подразделение Закупки. Директор: Петр Алтшул;

– Коммерческий отдел. Директор: Милош Мостецкий;

– Финансовый отдел. Директор: Йозеф Шара;

– Кадровый отдел. Директор: Катержина Ржигова.

– Подразделение контроля деятельности (Business Controlling). Директор: Либор Холик;

– Подразделение по менеджменту качества. Директор: Лукаш Ржежаб;

– Административное подразделение. Директор: Максим Щербаков (Škoda Auto) (Рис. 3.2.1):

Рис. 3.2.1. Организационная структура компании «Škoda Auto a.s.».

*составлено автором на основе данных (Škoda Auto).

Директора подразделений компании «Škoda Auto a.s.» делегируют свои полномочия старшим менеджерам. В обязанности генеральных менеджеров в компании входят функции по управлению персоналом и ежедневной деятельностью компании. Генеральные менеджеры часто подчиняются менеджерам более высокого уровня или руководителям и контролируют менеджеров более низкого уровня. Старшие менеджеры в свою очередь могут делегировать полномочия сотрудникам, если этого требует решение корпоративных задач.  

Директора департаментов компании «Škoda Auto a.s.» делегируют полномочия профессионалам, которые могут представлять их на различных общественных мероприятиях. Поскольку компания стремится вносить вклад в развитие технических учебных заведений в Чешской Республике, компания делегирует полномочия своим специалистам для проведения лекций в Западном Чешском Университете в г. Пльзень и в Чешском техническом институте в Праге. Более того, студенты этих ВУЗов могут писать дипломные работы и научные проекты под руководством делегированных специалистов компании «Škoda Auto a.s.». Специалисты компании участвуют в обучении студентов машиностроительным специальностям. Кроме этого, компания «Škoda Auto a.s.» делегирует полномочия своим специалистам для участия в профессиональных выставках и проведения лекций на ежегодно проводимой выставке «Атомных дней». Это выставка в области атомной энергетики, на которой специалисты могут выступать с лекциями и представлять свою компанию.

«Сarla Ltd.» возглавляет генеральный директор компании. Поскольку фабрика представлена в Чешской Республике и в Словакии, генеральный директор компании делегирует часть своих полномочий управляющему директору в Словакии, при этом весь контроль над деятельностью компании осуществляет генеральный директор в Чешской Республике.

В структуре компании выделяются ответственные менеджеры по экспорту, по продажам индустриальных продуктов. Они подчиняются директору компании и предоставляют отчетность о своей деятельности. В компании, как в Чешской Республике, так и в Словакии работают менеджеры, которые отвечают за контроль работы сотрудников на фабрике. В компании есть

– отдел производства;

– отдел кадров;

– отдел финансов;

– отдел продаж;

– отдел по экспорту;

– отдел маркетинга.

Руководители этих отделов ответственны перед генеральным директором и его заместителем (Рис. 3.2.2):

Рис. 3.2.2. Организационная структура компании «Сarla Ltd.».

*составлено автором на основе данных «Сarla Ltd.» (Сarla spol. s r.o.).

Отделы компании взаимодействуют друг другом для передачи информации о продажах, заказах, необходимых ресурсах и пр. Cегодня в компании занято 249 сотрудников.

3.3. Оценка и обсуждение высокой или низкой эффективности в делегировании полномочий

В сегодняшней постоянно конкурентной деловой среде для менеджеров на всех уровнях организации важно максимально повысить эффективность своей рабочей силы за счет делегирования полномочий. Однако следует подчеркнуть, что делегирование полномочий – это не отказ от ответственности. Другими словами, делегирование не подразумевает передачу полномочий менеджером более высокого уровня подчиненному. Это означает лишь передачу определенного уровня полномочий подчиненным для выполнения обязанностей. Менеджер, который делегировал полномочия, по-прежнему несет ответственность за выполняемые задачи, если что-то пойдет не так. Недоверие к сотрудникам часто приводит к нежеланию руководителя делегировать полномочия. Практика делегирования полномочий в организации рекомендуется, поскольку она служит средством расширения прав и возможностей подчиненных. Обычно это приводит к тому, что сотрудникам становится все тяжелее и больше. Некоторые менеджеры тратят время и энергию на выполнение задач, которые сотрудник может выполнять с таким же успехом, тем самым снижая производительность и одновременно повышая эксплуатационные расходы. Многие менеджеры по-прежнему ограничивают свою эффективность, создают дисбаланс в организации, тратят время и энергию своего отдела и не могут развивать своих сотрудников, игнорируя или неправильно управляя методами делегирования полномочий (Obi, Okpara, & Lugard, 2018, p. 181).

Сравнение делегирования полномочий в двух компаниях показывает, что «Škoda Auto a.s.» характеризуется более демократическим стилем управления и делегирование полномочий является частью стратегии ее управления. «Сarla Ltd.» использует авторитарный стиль управления. Эти два стиля можно соотнести с децентрализацией и централизацией соответственно.

Принятие решений в этих двух компаниях происходит по разному, поскольку при демократическом и авторитарном стилях управления, делегирование функций по принятию решений существенно отличается. В компании «Škoda Auto a.s.» руководство компании доверяет ответственным сотрудникам принятие решений, которые необходимы для оперативной деятельности компании. Это значит, что управление компании вовлекает персонал в процесс принятия решений и делегирует ему существенную часть своих функций (Sharma & Singh, 2013, p. 55). Делегирование полномочий персоналу в компании «Škoda Auto a.s.» является способом вовлечения сотрудников в общую работу и соответственно способом их мотивации. Демократический лидер в компании «Škoda Auto a.s.» верит в способности, компетенцию и навыки своих сотрудников. Руководство «Škoda Auto a.s.» считает, что делегирование для сотрудников будет способствовать обмену профессиональными знаниями, опытом, навыками и пр. (Sharma & Singh, 2013, p. 55). Для сравнения генерал Дуайт Эйзенхауэр и Нельсон Мандела – примеры успешных демократических лидеров. Во время Второй мировой войны Айк был назначен верховным главнокомандующим союзником. Хотя этот титул может показаться подразумевающим неограниченную власть, он очень много работал, чтобы сплотить разношерстную коалицию. У влиятельных политиков-союзников часто были противоречивые цели и твердые представления о военных планах. Айк заставлял этих людей чувствовать себя услышанными, даже когда их взгляды были нереалистичными. Айк также предпочитал обсуждать проблемы со своими подчиненными, а не просто выкрикивать приказы. Он однажды сказал, что никогда не боится брать на себя вину, «лидерство состоит из ничего, кроме принятия ответственности за все, что идет не так, и уважения к своим подчиненным за все, что идет хорошо». Мандела продемонстрировал демократический стиль руководства во время своей долгой борьбы за равенство. Как лидер Африканского национального конгресса (АНК) он считал, что люди любого цвета кожи и политической принадлежности могут внести свой вклад в движение. После почти трех десятилетий тюремного заключения Мандела был освобожден, и АНК выиграл первые свободные выборы в Южной Африке. Став президентом, Мандела мог отомстить своим бывшим угнетателям. Вместо этого, совершив исключительный акт прощения и примирения, он включил их в свое правительство. Его решение значительно ускорило национальный процесс исцеления в Южной Африке. (Carlin, 2018).

В компании «Сarla Ltd.» делегирование полномочий не распространено, поскольку для управления в этой компании используется авторитарный стиль. Руководитель компании обладает полной властью и принимает все ответственные решения, необходимые для процветания компании и дальнейшего успешного развития. В компании «Сarla Ltd.» руководитель диктует сотрудникам высшего и низшего звена, какие решения необходимо осуществить на практике и что делать, чтобы работать эффективно. Делегирование полномочий не рассматривается как способ мотивации персонала, а является для руководства компании «Сarla Ltd.» временным решением в случае необходимости выполнения задач, которые не может выполнить или решить непосредственно руководитель, который может не обладать знаниями и умениями, необходимыми для их решения, например, это могут быть технические вопросы производства и т.п., в которых руководитель может не разбираться. Таким образом, руководство  «Сarla Ltd.» склонно пренебрегать возможностями делегирования, чтобы сохранить в своих руках контроль над производством. Следует отменить, что такой стиль управления лишает компанию многих привилегий, например, вовлечения сотрудников в процесс управления компанией и мотивирование их на достижение более высоких результатов работы. Для сравнения, американский президент Линдон Джонсон является примером эффективного авторитарного руководства. В Конгрессе Джонсон был известен своим агрессивным стилем и замечательной способностью добиваться принятия законов. Когда один сенатор пошутил: «Рим был построен не за один день, другой ответил: «Линдон Джонсон не был прорабом на этой работе». В качестве президента Джонсон стремился изменить американское общество. Его обширное видение включало гражданские права, право голоса и бесплатную медицинскую помощь. Для достижения своих целей Джонсон уговаривал, угрожал, очаровывал и запугивал противников, заставляя их подчиниться. Оглядываясь назад, кажется, что явная сила воли Джонсона привела к тому, что его знаковые законопроекты прошли через Конгресс (Carlin, 2018).

Управление компании «Škoda Auto a.s.», делегируя полномочия, принимает тот факт, что сотрудник берет на себя ответственность за выполнение порученной работы. Таким образом, управление компании успешно уравновешивает ответственность за принятие решений между сотрудниками управления компании и рабочим персоналом. Следует отметить, что делегирование в «Škoda Auto a.s.» способствует созданию позитивной и совместно ориентированной рабочей среды. Несмотря на то, что директор делегирует полномочия сотрудникам, он по-прежнему несет ответственность за деятельность и эффективность компании и, соответственно за ее процветание. Вовлекая сотрудников в процесс принятия решений посредством делегирования им полномочий, руководство компании «Škoda Auto a.s.» обеспечивает себе приток новых идей и использование в принятии решений тех сотрудников, которые потенциально могут принести компании больше выгод. Для сравнения, делегирование полномочий и демократический стиль лидерства можно наблюдать во многих правительствах, офисах, государственных и частных организациях. Делегированные сотрудники в компании «Škoda Auto a.s.» уполномочены действовать от ее имени и обсуждать процессы и особенности производства автомобилей в компании. Иными словами, делегирование полномочий в компании «Škoda Auto a.s.» создает условное равенство всех членов группы, где каждый вносит посильный вклад в общее и целенаправленное развитие.  Можно сказать, что это делегирование это наиболее эффективный стиль управления, поскольку он поощряет сотрудничество, формирование ценностей среди членов и убедительное подтверждение поддержки последователями решения большинства (Nhan, n.d.). Предоставление свободы действий начальником свидетельствует о доверии к подчиненному. Подчиненный отвечает, развивая конструктивное чувство ответственности. Делегирование работы специалистам, обладающим детальными знаниями для принятия реалистичных решений, позволяет выполнять задачи быстро и эффективно. Контроль можно поддерживать с помощью периодических отчетов, специальных отчетов, неформальных встреч и личных посещений

Мусаази (1988) указывает, что общепризнано, что человек-организатор стремится к самооценке и нуждается в самореализации. Это, в свою очередь, мотивирует людей вносить больший вклад в достижение целей организации, в которой они работают. Таким образом, делегирование дает людям свободу направлять свою деятельность, брать на себя ответственность и тем самым удовлетворять потребности своего эго (Kyarimpa, 2010, p. 15).

«Škoda Auto a.s.»  имеет установленную корпоративную систему управления. Эта система определяет права и обязанности каждого члена группы, включая руководство и акционеров, сотрудников и партнеров. Система управления в компании «Škoda Auto a.s.» создана таким образом, чтобы обеспечить прозрачное управление, которое ориентировано на достижение долгосрочных целей компании и поддержку ее финансовых интересов.

В компании «Škoda Auto a.s.»  большое внимание уделяется тому факту, что каждый сотрудник – это ценность организация, которая позиционирует себя как успешную и прозрачную. С 2007 года компания приняла Кодекс корпоративного управления, в соответствии с которым осуществляются все внутренние процессы в организации. Этот кодекс основан на общепринятых социальных ценностях. Делегирование ответственности подчиненным и другим сотрудникам в организациях освобождает руководителей от многих трудностей. Если делегирование таких обязанностей неэффективно, это может привести к перегрузке в работе, отложенным или неточным решениям, стрессу, недоверию, негодованию и снижению морального духа среди персонала. Также очевидно, что без эффективного делегирования со стороны менеджеров могут возникнуть случаи неэффективности, дисгармонии и плохой рабочей среды, которые положительно повлияют на работу организации (Kennedi & Keino, 2017, p. 94).

Делегирование полномочий в «Škoda Auto a.s.»  основано на вере в честность сотрудников. Руководство компании полагает, что построить результативную компанию и завоевать доверие сотрудников можно честностью, именно поэтому компания при делегировании полномочий ожидает от каждого сотрудника укрепления доверия, сохранности ценности компании и приумножение ее ресурсов. Делегирование полномочий, которое базируется на вере в честность сотрудников, предполагает реализацию амбициозной программы компании, получившей название «Программа честности». Как отмечает Фрост, честность при делегировании полномочий является важным фактором увеличения доверия среди сотрудников компании. Когда руководство доверяет своим сотрудникам, это еще больше повышает их честность. Ее можно рассматривать как одну из существенных ценностей в каждом сотруднике, поскольку честность относится к положительным качествам, которое ценится во всех странах мира как в личной жизни, так и в бизнес среде. Утаивание информации о компании от сотрудников оставляет у них чувство неосведомленности и мешает поощрять честность персонала на рабочем месте. Хотя некоторая информация должна оставаться конфиденциальной, руководство должно держать сотрудников в курсе основных операций компании (Frost, n.d.). Руководители несут ответственность за создание той культуры, которую они хотят наблюдать в своей компании. Это означает, что они должны быть честными, и вести себя соответствующе с сотрудниками, если они ожидают честности от своего персонала (Hong, 2020).

«Программа честности» «Škoda Auto a.s.» ориентирована на то, чтобы сформировать у каждого сотрудника чувство корпоративной ответственности. При делегировании полномочий, сотрудник, чувствующий себя целью команды, будет стремиться оправдать ожидания руководства и не подвести всю команду. Эта «Программа» позволяет поощрять конструктивное общение в компании на разных уровнях взаимодействия руководства и сотрудников. Делегирование полномочий способствует командной работе. В первую очередь, сотрудники получают больше автономии, что дает им возможность принимать креативные и стратегически важные решения для блага компании. Во-вторых, делегирование способствует принятию более взвешенных решений. При командной работе, каждый сотрудник и его знания могут повлиять на результат решения (Flores-Fillol, Iranzo, & Mane, 2017).

Анализ делегирования полномочий в «Škoda Auto a.s.» свидетельствует о том, что персонал компании неукоснительно соблюдает требования и внутренние правила компании. Сотрудники следуют этическим нормам, и принимают на себя обязательства при делегировании полномочий ответственно. Оценка показывает, что больше делегированных полномочий положительно влияет на количественные показатели эффективности компании «Škoda Auto a.s.» и это повышает качество принимаемых решений. Результаты показывают, что это компромисс между количественными и качественными характеристиками производительности (Kennedi & Keino, 2017, p. 97).

Результаты исследования влияния делегирования и организационной структуры компании «Škoda Auto a.s.» свидетельствуют о том, что производство и успех компании на автомобильном рынке Чехии и как экспортера автомобилей в Европу, Азию, США и другие страны ежегодно растет (Рис. 3.3.1):

Рис. 3.3.1. Динамика роста производства в компании «Škoda Auto a.s.» с 2010 по 2018 гг.

*составлено автором на основе данных Вагнер (Wagner(b), 2020).

Исследование доходности компании «Škoda Auto a.s.» свидетельствует о том, что доходы компании увеличились в период с 2010 по 2018 год почти вдвое (Рис. 3.3.2):

Рис. 3.3.2. Выручка от продаж компании «Škoda Auto a.s.» с 2010 по 2018 гг.

*составлено автором на основе данных Вагнер (Wagner(c), 2020).

Анализ финансовой отчетности компании  «Сarla Ltd.» указывает на то, что компания получила небольшой рост чистой выручки от продаж на 7.54% в 2017-2018 году. Однако общие активы показали отрицательный рост на 6.21%. Маржа чистой прибыли предприятия в 2017-2018 году увеличилась на 1.77%. (Таблица 3.3.1):

Таблица 3.3.1

Финансовые показатели «Сarla Ltd.» за 2017-2018 гг.

КритерийРост
Чистый доход от продаж+7.54%
Общие активы–6.21
Общий капитал–12.96%
Коэффициент быстрой ликвидности–0.04%
Коэффициент наличности–0.06%

*составлено автором на основе данных EMIS (EMIS(b), n.d.).

Подводя итог вышесказанному, сравнение особенностей делегирования в двух компаниях можно представить в Таблице 3.1:

Таблица 3.1

Отношение и особенности делегирования полномочий в компаниях «Škoda Auto a.s.» и «Сarla Ltd.»

Критерий делегирования«Škoda Auto a.s.»«Сarla Ltd.»
Стиль управленияДемократическийАвторитарный
АвтономияДелегирование обеспечивает больше автономии сотрудникамРуководство предпочитает не предоставлять сотрудникам автономию
МотивацияДелегирование способствует формированию мотивации, лояльности, интереса и повышению продуктивностиДелегирование не рассматривается как способ мотивации персонала и используется как необходимый инструмент
ДовериеДелегирование основывается на доверииСотрудникам не выказывается доверие
Принятие решенийВовлеченность сотрудниковЕдиноличное принятие решений генеральным директором
ИнтересСотрудники заинтересованы в развитии компанииСотрудники выполняют свои обязанности
ВкладДелегирование способствует выражению креативных идейТворческие идеи не поощряются компанией
Выполнение указанийДелегирование дает возможность обсуждать необходимые решенияРешения, принятые руководством, являются обязательными к выполнению
АтмосфераПозитивная, энергичнаяНапряженная
ПродуктивностьВысокаяСредняя

*составлено автором на основе данных исследования организационных структур компаний «Škoda Auto a.s.» и «Сarla Ltd.» (Škoda Auto; Сarla spol. s r.o.).

Как показало исследование, отношение к делегированию в «Škoda Auto a.s.» и «Сarla Ltd.» является различным. Первая компания поощряет делегирование, вторая предпочитает использоваться авторитарный стиль управления. Исследование финансовых результатов деятельности свидетельствует о том, что компания «Škoda Auto a.s.» успешно развивается в своей индустрии. Растет число ее продаж и доходов. Компания «Сarla Ltd.» имеет существенные трудности. Число ее продаж не увеличивается, а общие активы компании упали в цене. Безусловно, нельзя абсолютно отнести эти трудности к тому, что компания реже прибегает делегированию, однако проблема может быть связана именно с неверным распределением рабочей силы и использования ее потенциала путем делегирования полномочий.

3.4. Рекомендации

В результате исследования, можно рассмотреть несколько рекомендаций, которые могут быть внедрены в деятельность компании «Сarla Ltd.», а также применяться в дальнейшем компанией «Škoda Auto a.s.», чтобы повысить эффективность и оперативную деятельность компаний на современном рынке в Чешской Республике и странах-импортерах их продукции. Суть рекомендаций основывается на том факте, что делегирование является эффективным инструментом управления оперативной деятельностью компании и может способствовать ее росту и продвижению.

Предлагаются следующие рекомендации:

1) Использовать делегирование полномочий для вовлечения персонала в управление компанией и принятие стратегических решений. Это поможет активизировать усилия сотрудников на достижение более высоких результатов деятельности.

2) Использовать делегирование как способ мотивации персонала. Делегирование следует использовать для того, чтобы продемонстрировать персоналу свое доверие и повысить его внутренний интерес к выполнению деятельности. Мотивированные сотрудники, как правило, работают с большей отдачей и заинтересованы в том, чтобы компания развивалась успешно.

3) Применять делегирование для повышения ответственности сотрудников. Осознавая ответственность своей работы для общего блага и процветания компании, сотрудник, уполномоченный на выполнение каких-либо задач компании, будет стремиться оправдать ожидания коллектива. Это приведет  к тому, что сотрудник будет прикладывать больше усилий для выполнения своей работы результативно.

4) Рассматривать делегирование как способ повышения продуктивности. Предоставление сотрудникам большей автономии в решении стратегических задач компании, будет стимулировать их искать креативные пути решения проблем компании. Креативность в решении проблем компании – это способ найти новые идеи, что может способствовать созданию конкурентного преимущества и создания продукта с большей ценностью.

5) Применять делегирование для организации совместной работы. Делегирование будет способствовать формированию доверия между сотрудниками компании, а также доверия к руководству. Доверие является важным элементом в отношениях между членами одной команды, а компания – это не что иное, как целостный механизм, где каждый сотрудник – это член команды (Heathfield, 2020).

Процесс делегирования должен быть следующим:

1) Анализ задач. В первую очередь, руководитель должен определить приоритеты и задачи, которых он хочет достичь, доверив полномочия другому лицу. Задачи могут быть разными. Так, руководитель может решать конкретные цели, например, повысить продуктивность персонала; или отдаленные цели, например, способствовать формированию позитивных отношений и доверия сотрудников руководству. Иными словами, от задач зависит следующих этап в процессе делегирования.

2)  Выбор делегата. Сотрудник, которому руководитель собирается делегировать свои полномочия должен обладать соответствующей компетенцией и знаниями, необходимыми для выполнения работы. Если руководитель поручит работу сотруднику с недостаточной компетенцией, конечный результат может его серьезно разочаровать. Более того, деятельности компании может быть нанесен урон, который сложно будет исправить. Выбор делегата должен основываться на изучении показателей успешности сотрудника, учете его компетенции в решении подобных вопросов, ответственности и многих других критериев, которые могут повлиять на выполнение работы.

3) Непосредственный процесс передачи полномочий и разъяснение задачи сотруднику. После того, как руководитель определяет задачи и выбирает кандидата, необходимо передать ему полномочия. Этот процесс включает, помимо прочего, обсуждение новых функций сотрудника и тех задач, которые он должен решить. Руководитель может высказать свои ожидания, чтобы сотрудник четко понимал, чего от него ожидают и мог выполнять задания в соответствии с поставленными задачами и ожиданиями.

4) Обеспечение поддержки. Даже если руководитель передал сотруднику полномочия или какую-либо их часть, это не означает, что он полностью снял с себя ответственность за выполнение обязанностей. Делегированный сотрудник должен получить всю необходимую поддержку, в случае, если столкнется с какими-либо трудностями при выполнении вмененных ему обязанностей.

5) Мониторинг. Делегирование полномочий должно сопровождаться мониторингом. Руководитель обязан отслеживать действия сотрудника, чтобы в случае, если он не справится, принять на себя выполнение главной функции – управления компанией. Однако мониторинг не следует смешить с тотальным вмешательством в действия сотрудника, ведь делегирование полномочий, так или иначе, должно основываться на доверии и уверенности в том, что сотрудник оправдает ожидания (Rovers, n.d.).

Выводы

Исследование делегирования и обеспечения оперативной эффективности позволяет сделать следующие выводы:

  1. Делегирование является инструментом разделения полномочий между вышестоящим лидером и подчиненными. Передача полномочий основывается на доверии и ответственности. Делегирование снимает функциональную нагрузку с руководителя и позволяет организовать управление таким образом, чтобы достигнуть решения корпоративных целей компании. Делегирование не отстраняет руководителя от управления компанией и от ответственности за принятие стратегически важных решений. Руководитель по-прежнему остается ответственным за общую производительность, а также за работу своих подчиненных. Делегирование также является важной функцией в каждой организации. Делегирование позволяет руководству наилучшим образом использовать свое время и навыки, а также гарантирует, что персонал и подчиненные получают помощь в их росте и развитии, укрепляя доверие и уверенность, а также увеличивая производительность ожидаемой работы.
  2. Установлено, что делегирование решает ряд важных задач, среди которых выделены такие как снижение чрезмерной рабочей нагрузки на начальство; предоставление возможности роста и саморазвития младшим руководителям; создание команды опытных и зрелых менеджеров для организации; повышение индивидуальной, а также общей эффективности организации.
  3. Выделено три основным элемента делегирования: власть, обязанность и подотчетность. Власть означает власть и право распределять человеческие и материальные ресурсы для принятия решений и отдавать приказы для достижения поставленных целей. Полномочия перетекают сверху вниз и сопровождаются соответствующей ответственностью.  Обязанность несет лицо, на которое возложена ответственность, и которое должно обеспечить выполнение поставленных задач. Подотчетность предполагает  ответственность за конечный результат. Подотчетность нельзя делегировать.
  4. Выделены преимущества делегирования для руководителей. Делегирование помогает передать часть обязанностей делегированным должностным лицам, способствуя экономии времени и усилий. Делегирование также увеличивает возможности и новаторство. Передача полномочий  вносит вклад в укрепление уверенности сотрудников в себе и их морального духа, что порождает взаимное доверие между руководителем и его подчиненными и создает основу для ответственности среди сотрудников. Делегирование помогает поддерживать теплые отношения. Начальство доверяет подчиненным и наделяет их необходимыми полномочиями. Подчиненные берут на себя ответственность, и это развивает доверительные отношения между начальником и подчиненным.
  5. Установлены преимущества делегирования для сотрудников анализируемых компаний. Делегирование помогает подчиненным развивать свою производительность, совершенствуя присущие им навыки, используя их и извлекая из них максимальную пользу. Делегирование также способствует функциональной принадлежности подчиненных.  Делегирование мотивирует и укрепляет моральный дух, сотрудники находят удовольствие, когда их руководители делегируют им полномочия. Это знак того, что их ценят и доверяют им, и что их руководители считают, что они способны добиться большего успеха. Делегирование обеспечивает необходимую гибкость операционной деятельности компаний и помогает адаптировать процедуры в соответствии с потребностями ситуации, что способствует эффективности и быстрым действиям.
  6. Можно заключить, что делегирование следует рассматривать как эффективный инструмент улучшения деятельности компании, однако этот процесс должен быть целенаправленным и тщательно организованным.

Список литературы

Al-Jammal, H. (2015). The impact of the delegation of authority on employees’ performance at great Irbid municipality: case study. International Journal of Human Resource Studies, 5(3), pp. 48-69.

Bell, R., & Bodie, N. (2012). Delegation, Authority and Responsibility: Removing the Rhetorical Obstructions in the Way of an Old Paradigm. Journal of Leadership, Accountability and Ethics, 9(2), pp. 94-108.

Bizearch. (n.d.). Carla Spol. S R. O. Retrieved December 20, 2020, from http://www.bizearch.com/company/Carla_Spol_S_R_O_161076.htm

Brimhall, K. (2011, September 16). 5 Principles of Effective Management. Retrieved December 18, 2020, from https://www.jfdperfsolutions.com/5-principles-of-effective-delegation/

Burdeau, G. (2020, December 14). Delegation Of Powers. Retrieved December 12, 2020, from https://www.encyclopedia.com/history/united-states-and-canada/us-history/delegation-powers#:~:text=Delegation%20of%20powers%20is%20the,in%20part%2C%20to%20another%20authority.

Carlin, D. (2018, October 18). Democratic, Authoritarian, Laissez-Faire: What Type Of Leader Are You? Retrieved December 20, 2020, from Forbes: https://www.forbes.com/sites/davidcarlin/2019/10/18/democratic-authoritarian-laissez-faire-what-type-of-leader-are-you/?sh=760335672a6b

Emis. (n.d.). Škoda Auto a.s. Retrieved December 19, 2020, from https://www.emis.com/php/company-profile/CZ/Skoda_Auto_as_en_1433678.html

EMIS(b). (n.d.). Carla spol. s.r.o. Retrieved December 20, 2020, from https://www.emis.com/php/company-profile/CZ/Carla_spol_s_ro_en_1417846.html

Eriksson, S., & Gustavsson, K. (2013). Centralization in Decentralization. Umeå School of Business and Economics .

Flores-Fillol, R., Iranzo, S., & Mane, F. (2017). Teamwork and delegation of decisions within the firm. International Journal of Industrial Organization, 52, pp. 1-29.

Frost, S. (n.d.). How to Highlight Honesty in the Workplace. Retrieved December 19, 2020, from https://smallbusiness.chron.com/highlight-honesty-workplace-36696.html

Gill, P., Stewart, K., Treasure, E., & Chadwick, B. (2008). Methods of data collection in qualitative research: interviews and focus groups. British Dental Journal, pp. 291-295.

Heathfield, S. (2020, October 29). Delegation as a Leadership Style. Retrieved December 20, 2020, from The Balance Careers: https://www.thebalancecareers.com/delegation-as-a-leadership-style-1916731

Hong, S. (2020, February 27). The Importance of Honesty at Work. Retrieved December 19, 2020, from https://thriveglobal.com/stories/the-importance-of-honesty-at-work/

Kabanov, A. (2018). The head of the organization as a special category of workers (Rus). Retrieved December 19, 2020, from https://cyberleninka.ru/article/n/rukovoditel-organizatsii-kak-osobaya-kategoriya-rabotnikov

Kennedi, S., & Keino, D. (2017). Effects of Delegation of Authority on Organizational Performance: A Case of Twiga Chemecal Industries Ltd. European Journal of Business and Strategic Management, 2(1), pp. 93-113.

Kimemia, J., & Makira, J. (n.d.). Effective Delegation and Control in Organizations. International Journal of Innovation and Research in Educational Sciences, 5(4), pp. 415-417.

Kokemuller(a), N. (2019, February 13). The Advantages of Centralized Organizational Structure. Retrieved December 17, 2020, from Chron: https://smallbusiness.chron.com/advantages-centralized-organizational-structure-21410.html

Kyarimpa, M. (2010). Delegation and Job Satisfation of Secondary School Teachers in Mukono District: A Case of Mukono. Research Dissertation, Makerere University.

Marume, S., Ndudzo, & Chikasha. (2016). The essence of the principle of delegation of authority. Journal of Research in Humanities and Social Science, 4(6), pp. 10-14.

Nhan, N. (n.d.). Democratic Leadership Style: What Is and How Does It Work? Retrieved December 20, 2020, from https://medium.com/swlh/democratic-leadership-style-what-is-and-how-does-it-work-9de6df14a5f2

Obi, J., Okpara, A., & Lugard, M. (2018). Improving Employees’ Productivity Through Delegation of Authority (A Case Study of 7up Bottling Company Plc. International Journal of nnovations in Social Science, Arts and Management, 8(1).

Quain, S. (2019, February 5). Advantages & Disadvantages When Companies Decentralize. Retrieved December 17, 2020, from Chron: https://smallbusiness.chron.com/advantages-disadvantages-companies-decentralize-11938.html

Rovers, L. (n.d.). Five steps to effective delegation. Retrieved December 20, 2020, from https://www.workplacematters.ca/five-steps-to-effective-delegation/

Rumman, M., & Alzeyadat, A. (2019). The Influence of Delegation of Authority and Management Control on the Effectiveness of Managerial Decision-Making in the Arab Pharmaceutical Manufacturing Company Limited in Al-Salt City in Jordan. International Journal of Business Administration, 10(4), pp. 13-29.

Sev, J. (2017). Effective delegation of authority as a strategy for task accomplishment and performance enhancement in business organizations-an empirical survey of flour mills of Nigeria plc, Lagos-Nigeria. The Business and Management Review, 8(4), pp. 138-156.

Sharma, J., & Singh, K. (2013). A Study on the Democratic Style of Leadership. International Journal of Management & Information Technology, 3(2), pp. 54-57.

Škoda Auto. (n.d.). Retrieved December 18, 2020, from https://www.skoda-auto.cz/

Ugoani, J. (2020). Effective Delegation and Its Impact on Employee Performance. International Journal of Economics and Business Administration, 6(3), pp. 78-87.

Venkatesh. (n.d.). Top 7 Principles of Delegation. Retrieved December 18, 2020, from https://www.yourarticlelibrary.com/delegation/top-7-principles-of-delegation/53272

Wagner(a), I. (2020, April 20). Skoda Auto Company — number of employees 2005-2018. Retrieved December 19, 2020, from https://www.statista.com/statistics/267266/employees-of-skoda-auto-company-since-2005/

Wagner(b), I. (2020, April 20). Skoda Auto Company — vehicle production 2005-2018. Retrieved December 18, 2020, from Statista: https://www.statista.com/statistics/267265/vehicle-production-of-skoda-auto-company-since-2005/

Wagner(c), I. (2020, April 20). Skoda Auto Company — worldwide sales revenue 2005-2018. Retrieved December 19, 2020, from Statista Research Department: https://www.statista.com/statistics/267267/worldwide-sales-revenue-of-skoda-auto-company-since-2005/

Сarla spol. s r.o. (n.d.). Retrieved December 19, 2020, from https://carlachocolate.com/en/about-us

Заказать дипломную работу можно с любой точки Украины. Для этого заполните форму заказа или напишите на почту: evrikadiplom@gmail.com